任正非和他所创办的华为一直以来的低调是人所共知的，在我们对改革开放30年进行回顾的时候，任正非是中国最难写的企业家，也是最值得写的企业，因为任正非和华为之于中国，在这个时代有着特别重要的意义，在全球许多经济体商界精英们的眼中，华为已经是“中国崛起”在商业领域的具体体现。
但是，任正非之于中国还有另外一层意义，那就是，对更多正在努力寻求成功的中国民营企业家们来说，任正非的经验和教训是一个无比宝贵的财富。不论任正非是否主观上愿意，在向世界级企业迈进的课程上，任正非已经成为了一位老师。以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，跻身世界级电信设备供应商行列的事实，显然对中国民营企业家有很大的震撼力。他们希望了解这个了不起的成就背后，有哪些方面是值得自己借鉴的。
实际上，任正非和华为已经被学习过不知多少回，从“华为基本法”到“狼性文化”，再到“集成产品开发”和“海外市场”，华为每一个阶段的成功，都会让它不由自主地成为其他企业的榜样。但是，学习者从来也没有真正从任正非身上复制出同样耀眼的成功。
今天，在我们对改革开放30年进行回顾的时候，我们提出的问题是：任正非志存高远的商业思想之于中国的意义是什么?撇开那些可以让人复制的“术
”，任正非这个先行者在走向世界级企业过程中标示出的“道”是什么?从这个意义上讲，今天，相对于“任正非做了什么”而言，我们更关注“任正非为什么这么做”。
基业长青靠机制
改革开放以来中国企业发展的历史中，成功企业往往都很类似，那就是创业期产品或产业的偶然选择加上优秀的企业家素质。今天，我们仍然不得不面对这样的现实：今天的中国，仍然是企业家独领风骚的时代，但过于依赖优秀企业家个人能力的企业，往往都不能可持续地发展壮大。
1995年之前的华为，就是处于这样一个混沌阶段，而之后的3年，就是任正非对这个问题理解升华的3年。1995年到1998年间，任正非从哲学的角度出发，将企业看做一个有机的生命体，开始了对华为如何保持基业长青的探索。
1998年，任正非在华为内刊发表的《从必然王国到自由王国》，算得上是他3年探索的一个阶段性总结。任正非认为，创业阶段的成功，是靠企业家行为，拚命抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引。但企业的可持续发展，要摆脱“3个依赖”———对人才的依赖、对技术的依赖和对资本的依赖。在摆脱了这些要素的依赖之后，企业要通过建立机制来塑造企业的基业长青。
从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业基业长青规律理解的持续深化。华为当年是依靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网络产品，又将这些产品中赚得的钱继续投放到移动通信产品研发中去。但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的开发产品能力，这就需要一套机制来保障一个高效的研发管理体系的运作。华为花费十数亿，耗时5年，甚至不惜改变企业文化和原有行为模式的集成产品开发，就是为了实现这种高效研发机制的建立。
2000年以后，华为一度增长放缓，虽然普遍的看法是源于IT的冬天以及高层决策的失误，但任正非认为华为与国际企业在管理和经营运作能力上的差距才是更深层的原因。所以，这个普遍被看作华为最困难的5年，反而成了其成为国际级企业关键5年。
人与制度“双核”
在中国企业30多年的市场化进程中，不可忽略的是人与制度的相互作用。1995年之后，任正非已经开始认识到这个核心问题。
在人的方面，他通过与市场部集体辞职的行动，向全体员工发出信号，华为已经从创业期的个人英雄主义向提高职业化管理能力的方向转变。
在制度方面，通过《华为基本法》3年的起草和实行，将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到人的头脑之中，从而在一代一代的管理者不断更替的过程中也能够保障华为的优秀制度得以传承。
1998年之后，在任正非开始构建华为现代企业制度体系之后，华为人与制度“双核”运作的思路显得更加清晰。通过引进集成产品开发、集成供应链、财务四统一、IT系统等国际先进的业务流程体系，让华为的组织运作系统更加有效。制度的改变也同时推进了华为人从“狼性”向职业化的转变。
从1998年开始，任正非在华为内部通过局部、分步进行的管理“西化”，历时8年，才为空降部队的引入打扫出一个相对干净的房间。现在，华为一个国际化中层团队已经形成。
华为在“人与制度双核”的发展轨迹有很强的代表性，我们可以看到，中国企业最大的痛苦不在于认识到自己与国际企业之间的差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，却无法依照国际企业已经验证的成功发展模式去追赶，只能基于人与制度的现状，采取一些迂回的方式前行。
在这一点上，任正非的一些外界看来很难理解，甚至看起来有些“偏执”的做法，恰恰是华为企业哲学中闪光的一点。
摒弃“特色企业文化”
说起任正非，“狼性说”和“运动”几乎已经成了人们心中无法磨灭的形象。但是华为今天已经逐步摒弃了这两点，任正非的思想是，在华为走向国际化和世界级企业目标的过程中，已经不再仅仅把自己的“特色”作为企业的核心战斗力了。而这个过程的转变，对于很多正在希望学习华为文化的企业来说，恰恰是很值得思考的。
1995年底，任正非以一篇题为《目前的形势和我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。在接下来的市场部集体辞职大会结束的时候，许多人眼含泪水走向主席台，抒发自己的感受，台下则有人喊起了口号：“前进，华为!前进，华为!”
此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼，从《华为基本法》的学习，“产品开发幼稚”的大讨论，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成为了华为的招牌模式。这些运动，成为任正非锻炼和甄选人才的重要手段，也催熟了华为年轻的一代。
运动的功效很大，但弊端也逐渐显露出来，狂热的宗教式“洗脑”的次数一多，效果就大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”的本领，在运动过程中能够从容把握局面，如果不能顺势而上，至少也能独善其身。因此，任正非认识到，自己身边的附和者多了起来。
2000年以后，伴随着现代管理制度的构建，任正非开始有意识地减小表面的“运动量”，从台前走向了幕后，跨部门的变革小组取代了总裁的个人指挥。
华为的“狼性”也经历了类似的转变过程。
20世纪90年代，华为对关系营销的运用达到了极致，“狼性”中的前赴后继，也让国际竞争对手感到胆寒。但是，随着企业规模和影响的日益扩大，以及国内整个企业竞争环境的趋于规范，“狼性”这种不按规则出牌的成本变得越来越高，于是，在华为，即使一名普通员工因病去世，都会受到包括中央电视台在内的全社会关注。任何不守规距的行为，都可能对企业的续存产生危害。
任正非的思想，这时候被大量的国际普遍的商业规则充斥着。比如，面对思科的官司，华为选择了“用美国的方式，在美国当地打赢官司”的做法。双方后来的和解被一些分析人士看作是中国企业的胜利，实际上，华为的胜利是按照国际规则塑造企业，按国际游戏准则办事、利用国际通行的商业武器所取得的胜利。
在任正非看来，从“特色文化”到国际规则之间的转变并不如“全盘西化”那么简单，而是一个复杂的“扬弃”过程。
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